Leistungsorientierte Vergütung

Leistungsorientierte Vergütung sollte folgende Erfahrungen berücksichtigen:

Wachstums-Kennzahlen zeigen immer in die richtige Richtung - Verhältnis-Kennzahlen nicht

Verhältnis-Kennzahlen leiden unter dem "Nenner-Problem". Darunter wird in der Leistungsmessung die Tatsache verstanden, dass die Kennzahl auch durch sinkende Nenner vergrössert werden kann.

So kann die EBIT Marge (EBIT%Sales) auch vergrössert werden, wenn der Umsatz fällt. Fällt der Umsatz stärker als der EBIT selbst, dann steigt die EBIT Marge zwar, der absolute EBIT fällt aber und somit fällt der Unternehmenswert. Denn am Ende entscheidet nur die absolute Höhe des EBIT über die Höhe des Unternehmenswerts. Dies gilt auch für Renditezahlen, wie in Stern's Buch marktorientiertes Value Management dargestellt wird.

Aus diesem Grund verwenden leistungsorientierte Bonussysteme nur absolute Grössen wie EBIT und EVA respektive deren Wachstumswerte als Ziel. Soll das Bonusziel über mehrere Jahre gültig sein, dann werden Delta-Ziele vereinbart. Ein Delta-Ziel ist eine absolute Euro Steigerung von einem Jahr auf das andere, also zum Beispiel Euro 2 Mio. mehr Gewinn pro Jahr.

Indexierte Bonusziele sind krisensicher, nachhaltiger und fairer für Manager und Aktionäre

Absolute Bonusziele messen zwar die Entwicklung des Unternehmenswerts auf Werten der Buchhaltung und sind daher aus wertorientierter Perspektive richtig. Allerdings messen sie damit auch die Auswirkung von Konjunkturzyklen.

Dies ist aber nicht im Sinne der Leistungsorientierung. Denn die Konjunkturzyklen haben nichts mit der Managementleistung zu tun. Daher Indexieren leistungsorientierte Bonussysteme die Bonusziele mit einem Branchenindex wie zum Beispiel der Obermatt Bonusindex. Wenn der Index steigt, steigt das Bonusziel und wenn er fällt, dann fällt das Bonusziel.

Mit anderen Worten wird der Effekt des Wirtschaftszyklus' neutralisiert. Das hat den Vorteil, dass nur wahre operative Leistung gemessen wird. Zudem bleibt das Ziel auch bei starken Wirtschaftszyklen fair und muss viel weniger oft wiederverhandelt werden. Nicht zuletzt ist dies im Sinne des Investors, der selbst den Einfluss der Wirtschaftzyklen hedgen kann und daher primär an operativer Outperformance interessiert ist.

Siehe dazu Stern's Artikel im Controlling Magazin über krisenfeste Bonuspläne und in CFO Aktuell, sein Interview in VDI Nachrichten in 2007, der Beitrag in der Financial Times und sein Beitrag zum UBS Bonussystem in Finanz & Wirtschaft mit dem Kommentar der NZZ und dem White Paper zum NZZ Artikel.

Grenzen in der Bonusfunktion führen zu falschen Incentives

Sobald bei der Finanzkennzahl eine Obergrenze existiert, besteht die Gefahr, dass diese Grenze erreicht wird. Dies hat dann zur Folge, dass das Bonussystem Leistungen über der Grenze nicht mehr honoriert. Das ist weder fair noch im Sinne der Leistungsorientierung. Dasselbe Problem besteht bei Bonusuntergrenzen.

Die Konsequenz ist, dass das Resultat der Bonuszuteilung manuell korrigiert werden muss. Eine manuelle Korrektur ist aber wenn möglich zu vermeiden, denn sie ist per see intransparent und bis zu einem gewissen Grad willkürlich. Dies torpediert die Glaubwürdigkeit des Bonussystems.

Leistungsorientierte Bonussysteme wie der Obermatt Bonusindex verzichten daher auf Ober- und Untergrenzen und fangen zu hohe und zu tiefe Bonusdeklarationen mit Indexierung auf.

Die verzögerte Auszahlung des Bonus erhöht die Zuverlässigkeit

Wird der Bonus sofort ausbezahlt, entstehen folgende Probleme:

  1. Zeitliche Verschiebungen zwischen zwei Perioden sind bonusrelevant, was zum sogenannten "Sandbaging" führt. Darunter wird in der Vergütung das unerwünschte Verhalten verstanden, dass Aufwände und Erträge zur Bonusoptimierung zwischen zwei Perioden verschoben werden (müssten).
  2. Zu hohe Bonuszahlungen aufgrund ausserordentlich guter Ergebnisse, die nicht wiederholt werden können, führen zu einer unrealistischen Bonuserwartung, was später zu Unzufriedenheit führen kann.
  3. Negative Bonusdeklarationen sind nicht möglich. De facto besteht damit eine Bonus-Untergrenze.

Leistungsorientierte Vergütungssysteme verteilen daher den Bonus über mehrere Perioden, was Bonus Bank, Bonus Retention oder Bonus Vesting genannt wird (siehe Bonus Bank). Dies führt zu einer längerfristigen Orientierung des Bonussystems und macht Sandbaging irrelevant. Auch werden zu hohe Bonusszahlungen vermieden und negative Bonusdeklarationen können mit Guthaben verrechnet werden. Typische Vestingmethoden sind:


Nur einfache Bonuspläne können eine Motivationswirkung entfachen

Jedes Bonussystem soll einfach sein. Das ist in der Praxis oft schwieriger als erwartet. Zu gross ist die Versuchung, mittels "Fine-tuning" spezifisches Verhalten zu fördern.

Da die konkreten Motivationswirkungen von Bonussystemen nicht unbestritten sind, werden folgende Vereinfachungen empfohlen:

  1. Leistung nur auf hohen Aggregationsstufen wie Gruppe oder Geschäftsbereich messen.
  2. Als Finanzkennzahl EBIT Delta oder, wenn vorhanden, EVA Delta verwenden und zur Vertrauensförderung im Geschäftsbericht publizieren.
  3. EBIT Delta oder EVA Delta Bonusziel über mehrere Jahre fixiert behalten und mittels eines bekannten Operativen Index wie zum Beispiel der Obermatt Bonusindex indexieren.
  4. Deklarierter Bonus als direkt lineare und intern sowie idealerweise extern bekannt gemachte Funktion des Erreichungsgrades des Bonusziels festlegen.

Nachhaltigkeit lässt sich mit mehrjähriger Leistungsmessung nicht sichern

Kein Bonusplan kann die Nachhaltigkeit der Geschäftsführung sicherstellen. Ein Bonusplan kann aber mehr oder weniger nachhaltig sein. Nicht nachhaltig sind Bonuspläne, die zu einer Öffnung der Lohnschere zwischen Vorstand und Mitarbeiter führen wie das zurzeit beobachtet werden kann.

Folgende von Unternehmen publizierten Massnahmen um Lohnsysteme nachhaltig zu machen, wie es auch das Gesetz über die Angemessenheit der Vorstandsvergütungen (VorstAG) vom 5. August vorsieht, werden nicht greifen:

  1. Umfragen können keine Informationen über die Nachhaltigkeit der Geschäftsführung enthalten, denn die Kunden und Mitarbeiter wissen so wenig wie alle anderen, was sich in der Zukunft als nachhaltig erweisen wird (Volkswagen geht diesen Weg).
  2. Eine bereits erreichte Gewinnhöhe kann kein Massstab für die Beurteilung der Nachhaltigkeit liefern, denn der Gewinn kann auch nur schon wegen der Konjunktur einbrechen, wie das 2009 der Fall war. Das muss kein Indiz für eine nicht nachthaltige Geschäftsführung sein - auch dann nicht, wenn die Leistung über mehrere Jahre gemessen wird (Fraport geht diesen Weg).
  3. Kapitalbeteiligungen können nicht sicherstellen, dass eine nachhaltige Geschäftspolitik verfolgt wird. Denn wie 2008 gezeigt hat, haben gerade die Banken, wo die höchsten Kapitalbeteilungen vorkommen, keine nachhaltige Geschäftspolitik betrieben (Siemens geht diesen Weg).

Das einzige langfristig gültige Kriterium für Nachhaltigkeit ist die Konkurrenz. Nur wer langfristig besser ist als die Konkurrenten, ist nachhaltig überlebensfähig. Aus diesem Grund vergütet der Obermatt Bonusindex mehr Bonus, je mehr Konkurrenten geschlagen werden.

Unabhängigkeit in der Leistungsbeuteilung ist wichtiger als ein unabhängig erarbeiter Bonusplan

In Deutschland schreibt der Deutsche Corporate Governance Kodex in Ziffer 4.2.2 Abs. 3 die Unabhängigkeit der Vergütungsberatung vor. Oft wird dies als unabhängige Beratung bei der Ausgestaltung der Bonuspläne interpretiert.

Dabei wird ein wichtiger Punkt bei Bonusplänen ausser Acht gelassen: Die Unabhängigkeit bei der Zielfestlegung. Die Zielsetzung ist bei Bonusplänen einer der Hauptbestimmungsfaktoren der später resultierenden Bonuszahlungen. Entsprechend "gut" verhandelte Bonusziele können daher zu Lohnzahlungen führen, die dem Unabhängigkeitskriterium nicht genügen.

Deshalb sollte auch die Zielsetzung und die damit zusammenhängende Leistungsmessung unabhängig sein. Dies kann nur mittels indexierten Bonuszielen wie zum Beispiel dem unabhängigen Obermatt Bonusindex sicherstellt werden.